viernes, 27 de noviembre de 2009

GERENCIA EN EL SIGLO XXI: DOS PRINCIPIOS UNIVERSALES

La gerencia contemporánea está colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el éxito deseado.
Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo XXI” de Mattew J. Kiernan y “Las 7 cybertendencias del siglo XXI” de Chuck Martín, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensación de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social, según el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y así es. Quienes se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente.
Como suele suceder, es más sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito menú si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a detalle qué, cómo y cuándo debe hacer lo apropiado para cada plato. Así funciona en la cocina, pero difícilmente será tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son más complejas.
Es lógico preguntarse por qué si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes aún existen organizaciones y sociedades donde resulta difícil desarrollar políticas con el mismo éxito aún cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces más simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con éxito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado.
Este fenómeno de la simplificación de los pasos no es nuevo e históricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos más importantes en la historia, la religión, la política, la economía y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuación se explicaran resultarán familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras actitudes es fácilmente vislumbrada.
Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las personas y a través de ellos el de la organización donde laboran mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
Primer principio universal: “Satisfaga al cliente sobre todas las cosas”
Es una respuesta involuntaria, automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza más importante, el motor, lo único que importa para la empresa y, en términos económicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente. El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relación directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos están a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetración desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organización y que también demandan atención pero en otros niveles más administrativos. Esta clasificación es cierta y útil en la mayoría de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI.El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado “el cliente trigénimo” y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.
Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal su condición humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.
Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.
Lo interesante de este concepto es que no hay discriminación en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trigénimo homologa también al concepto del proveedor orientando su comprensión a que también se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente aún cuando se trate de sí mismo.
En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzará a gerenciarse de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los empleados se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundará en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.
Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que facilite la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las expectativas del personal pre-existente a través del uso de la coestima como herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente se posee.
Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utópicas, principalmente si se posee una visión tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con éxito haciendo uso de una concepción limitada del cliente ¿cuántas cosas se pueden alcanzar ahora?
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que creíamos conocer.
Segundo principio universal: “Valore a la gente como a usted mismo”
Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.
Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.
Este segundo principio demanda la comprensión única de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase “no hay cliente pequeño” al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.
Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que dañen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.
Reflexiones
1. Las empresas se preocupan por modificar el desempeño de las personas que laboran en ella y de la organización misma con el firme propósito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades más competitivas, para ello existen formulas que van desde la producción con cero defectos hasta la reingeniería del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difícilmente generará los resultados esperados aún cuando los ejemplos de éxito sobren.
2. Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al éxito y a la permanencia en el tiempo vendrá dado por añadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es más sencillo lograr modificar el desempeño de quienes componen a la organización, pues estos se sentirán identificados y satisfechos con la visión y misión que ésta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundará en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

GERENCIA ESTRATEGICA

Concepto
La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. la formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.
Importancia
1.las empresas deben manejen bien el término de planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias.
2.Las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan diversificarse.Una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
3.La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción.Ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo).
Beneficios
1.el proceso de ge permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
2.Permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
3.Un beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras.
4.También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.
Modelo o Proceso De La GE El modelo o proceso de GE se puede resumir en once pasos:
1.establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.·
2.realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.
3. realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.
4. fijar la misión de la empresa.
5. llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. 6.fijar estrategias.
7. fijar metas.
8. fijar políticas.
9. asignar recursos.
10.analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
11 medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
AUTOR: BLOG GERENCIA ESTRATEGICA
PUBLICACION: 22/11/09

LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES: UNA DECISION ESTRATEGICA

Investigación de la mezcla de mercadotecniaEn la decisión de internacionalización, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su ves la exposición al riesgo internacional. Además, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología.A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los siguientes elementos:Magnitud del mercado: el potencial de ventas es quizá mas uno de los factores que mayor peso tendrán en la toma de la decisión. Muchas veces se hace difícil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita, índices de crecimiento, segmentos socioeconómicos, nivel de vida, nivel de industrialización, etc.Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a aquellos países que perciben son más fáciles de operar. Esta percepción se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geográfica, etc. Sin embargo, debemos señalar que una empresa no se puede quedar solo con esta categoría de mercados, sino que se debe hacer un análisis mas profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa. Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendrá que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cual es el país mas indicado.
Riesgos: sin lugar a dudas que la decisión final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de una exportación, sino que también se deben considerar los riesgo que implica exportar a un determinado país. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades dependerá del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa: Exportación indirecta, Exportación directa, Licencia,Franquicia, Joint Venture,Inversión directa.
En general se deben de considerar tres tipos de riesgos:
Riesgo competitivo, Riesgo monetario y de tipo de cambio, Riesgo político.
Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa.El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar, habrá que hacer una buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa.Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.Después de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigación detallada de los mismos.
Los objetivos de la investigación deben ser:
1. Identificar la demanda 2. Conocer las posibilidades de acceso, penetración y conquista en los mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades. 3. Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos multilaterales. 4. Programar la política de comercialización exterior de forma tal que los planes de acción conduzcan directamente a obtener resultados. 5. Compatibilizar la política de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los mercados externos.
El contenido de una investigación de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes items:
1. Investigación de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.). 2. Investigación del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima económico, factores culturales, factores políticos). 3. Investigación de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamaño del mercado, segmentos de mercados, estimación de la demanda) 4. Investigación de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribución) 5. Determinación de la estrategia de entrada (exportación indirecta, directa, licencias, franquicias, inversión directa)
6. investigacion de la mezcla de mercadotecnia.

LA ADMINISTRACION EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ( LA CARRERA DEL FUTURO)

Actualmente en el mundo, los países más exitosos son aquellos dotados de conocimientos, tecnología, costos bajos, productividad elevada y competitividad; la respuesta a toda esta problemática está en la administración, en la capacidad de gestionar, aglutinar y utilizar los recursos de la forma más óptima posible. Esto se logra a través de organizaciones administradas exitosamente lo cual se convierte en uno de los grandes desafíos del momento, para ganar en este nuevo ambiente se necesita de personas conocedoras de la administración de empresas, negocios, y de empresarios autosuficientes.
El proceso de globalización y la apertura de mercados hacen muy significativa la necesidad de un programa de administración de negocios que cubra las expectativas del sector empresarial de la región, que no cuenta en la actualidad con la participación suficiente de profesionales con una fundamentación sólida en este campo, capaces de realizar estudios estratégicos de factibilidad y con los suficientes conocimientos y habilidades para identificar áreas de inversión. La Administración de Negocios se constituye entonces, en un gran aporte a la creación de valor en una economía y ofrece un área de oportunidades para que los nuevos profesionales cubran dicha demanda. El objeto de estudio de la Administración de Negocios se basa en la creación, crecimiento y desarrollo sostenible de las organizaciones y negocios de diferentes sectores económicos, nacionales e internacionales, mediante un liderazgo efectivo, teniendo en cuenta la combinación eficiente de variables exógenas y endógenas, que pueden incidir en la toma de decisiones y prospectiva empresarial. De esta manera, es importante hablar de la administración como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organización y los demás recursos para alcanzar las metas establecidas. Podemos entonces afirmar que la administración es una de las actividades humanas más importantes ya que coordina el esfuerzo grupal del cual depende el desarrollo de todas las organizaciones. Por tal razón, el programa Administración de Negocios con énfasis en negocios Internacionales con una duración de 10 meses es decir 5 años, forma profesionales competentes que se desenvuelvan en un mundo globalizado, reflejando así la pertinencia de sus egresados con la capacidad de resolver las necesidades del entorno regional y nacional, que demanda en gran medida la generación de empleo; parámetros fundamentales en el desarrollo de una región; su profesional se caracteriza por ser una persona con una sólida formación cultural, académica, intelectual y científica, con sentido cristiano de la vida, con valores y virtudes como: amor a la verdad, justicia, equidad, libertad de pensamiento, respeto a la persona, a la pluralidad y a la diversidad, para así dar respuesta al contexto social de interactuar con culturas y lenguas extranjeras, que lo rodean a nivel local, regional, nacional, e internacional. Posee un sentido ético en todas sus actuaciones, a través de las cuales participa con responsabilidad e innovación social en las organizaciones, para la construcción de una sociedad más justa, pacífica y solidaria. El profesional tiene una comprensión del entorno a partir del manejo de las variables sociales, comerciales, interculturales, políticas, jurídicas, tecnológicas, económicas y geográficas que le permiten crear ventajas competitivas comerciales y de negociación en beneficio de la sociedad que le rodea, y pensar y actuar teniendo una visión local y global en los negocios. A partir de esta perspectiva, se forja como un gestor integral, creativo, con capacidad de analizar, diagnosticar, proyectar, formular, tomar decisiones y negociar para dar soluciones en el ámbito que le compete, con un actuar realista. Es un líder con visión estratégica del mundo y espíritu de servicio que busca nuevas oportunidades que le lleven al desarrollo armónico de los cambios internos y externos en la organización en la que interviene; además conoce y valora los entornos culturales y étnicos con los cuales debe interactuar. No obstante, como estudiantes de la carrera de administración de negocios internacionales estamos en la capacidad de desempeñarnos en las organizaciones nacionales e internacionales de carácter público y privado de los diferentes sectores productivos de la economía que tengan relación con actividades de negociación, operación y comercialización internacionales. En estas organizaciones puede planear, diseñar, asesorar, dirigir, gestionar y controlar los procesos administrativos, económicos, jurídicos, financieros. De mercadeo y logística, técnicos y tecnológicos, que se requieran en las operaciones de intercambio comercial, transacciones nacionales e internacionales y transferencia de conocimientos. Unido a esto puede estar como gestor del negocio internacional es decir, puede planear, desarrollar, implementar y evaluar estratégicas enfocadas a la globalización e internacionalización de las empresas con vocación, relación y potencial internacional: igualmente pude identificar y potenciar las oportunidades de negocios y manejar situaciones de adaptabilidad en los diferentes entornos económicos y culturales. Como asesor y consultor utiliza lo conocimientos profesionales en el desarrollo e implementación de los procesos de gestión e integración o para promover la competitividad y generación de valor, en un ambiente de negocios internacionales. En este mismo sentido propende por la gestión de calidad para lograr la competitividad de las organizaciones y optimización e innovación de los procesos dentro de la cadena de valor internacional. De igual forma, este programa de administración de negocios a permito que sus estudiantes se eduquen en unos conocimientos sólidos que le permitan consolidarse profesionalmente con éxito en cual quiera área empresarial, de finanzas o de negocios en al que deseen desempeñarse. Identificando y aprovechando oportunidades de proyectos y negocios internacionales que generen impacto en las organizaciones y la sociedad, con alta orientación al logro, la innovación, la visión y la autonomía dentro del entorno globalizado. Por esto, se ha venido Estableciendo un liderazgo ético en la realización y administración de negocios internacionales competitivos, junto con la conformación y conducción de grupos de trabajo para lograr fines concretos. Es importante por esto, Conocer y aplicar los elementos de gestión implicados en los procesos y sistemas financieros internacionales, establecer relaciones, negociar y cerrar acuerdos comerciales con personas de otras culturas. Diseñando, desarrollando y evaluando proyectos de inversión, sistemas operativos, administrativos y de comercialización, para el desarrollo de mercados internacionales. Diseñar, implementar y aplicar apropiadamente estudios, análisis y sistemas de información de los negocios internacionales dentro de la organización y su entorno, igualmente desarrollar y aplicar competencias generadoras de empresas con perfil exportador e importador; aplicando el pensamiento estratégico y sus capacidades gerenciales como herramienta de gestión en todos los negocios internacionales. Este programa será actor de la revolución y desarrollo de la región y del país, generando nuevas estrategias de negocios, articulando de esta manera la empresa con la academia acorde con las necesidades actuales y futuras, deseando un éxito laboral, social, económico, político y personal a sus profesionales quienes romperán con dichos paradigmas y harán que la academia se convierta en la fortaleza de los empresarios y del sector productivo de la nacióN (el futuro).
"Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan operativo)”.Abraham Lincoln AUTOR: BLOG GERENCIA ESTRATEGICA (ARTICULO INEDITO)
PUBLICACION: 25/11/09

jueves, 26 de noviembre de 2009

¿CUAL ES SU MODELO DE GERENCIA?

Las empresas siempre están en la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva, que sean difíciles de copiar y valiosas en el mercado. Una nueva posibilidad que está emergiendo es que el “modelo de gerencia” sea una fuente de ventaja competitiva, a la par de lo que tradicionalmente se ha llamado el “modelo de negocio”. Mientras que el “modelo de negocio” es la respuesta al “qué” y el “por qué” de una empresa, el “modelo de gerencia” es la respuesta al “cómo”. Cuál es el modelo de negocio y cuál es el modelo de gerencia, son las dos preguntas más importantes que se tiene que hacer sobre su empresa. El “modelo de gerencia” es la decisión tomada por la alta gerencia en cuanto a cómo definen los objetivos, motivan el esfuerzo, coordinan actividades y asignan recursos. En otras palabras, es la forma como ellos definen el trabajo de la gerencia. Muchas empresas están descubriendo que contar con un “modelo de gerencia” único puede ser fundamental para su competitividad.Un ejemplo es Happy Computers Ltd, empresa londinense de adiestramiento en TI. En ella, los gerentes son seleccionados según qué tan buenos sean gerenciando y son evaluados abiertamente por sus subordinados. A los empleados nuevos nunca se les pide sus credenciales; son seleccionados por lo bien que respondan ante la retroalimentación sobre su estilo de adiestramiento. Los errores son celebrados y la satisfacción del cliente es el único indicador de desempeño utilizado. La empresa cuenta con una satisfacción del 98,7%, vende sus cursos al doble de sus competidores y ha logrado duplicar sus ganancias mientras que la industria se ha encogido en 30%. Su éxito no puede ser explicado solamente en términos de buenos productos o servicios, ni cuenta con un modelo de negocio único. La empresa ha tenido éxito porque sus fundadores han decidido pensar creativamente sobre su modelo de gerencia, tomando decisiones poco usuales sobre el mismo, que han tenido un impacto dramático sobre la calidad, respuesta y costo de sus servicios.La literatura gerencial incluye luminarias como Henri Fayol, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Pero en los últimos 30 años, se ha orientado, no hacia la gerencia, sino hacia el liderazgo – las características y comportamientos que nos hacer merecer que nos sigan. Es hora de equilibrar la tendencia, y enfocarse mas en la gerencia, como hacer el trabajo a través de otros, cómo manejar el trabajo diario. La mayoría de las personas necesitan ser líderes y gerentes, pero por cada 10 libros en el mercado sobre liderazgo, si acaso se encuentra uno sobre gerencia.Luego de examinar la literatura gerencial, la investigación llevó a distinguir cuatro juegos de actividades y las formas como estas se pueden llevar a cabo:
La naturaleza de los objetivos que persigue la organización: tienen los gerentes una serie de objetivos claros a corto plazo o siguen un camino oblicuo a través de la definición de objetivos de mayor nivel y a largo plazo.
Cómo se motiva a los individuos para lograr esos objetivos: intenta la gerencia contratar y retener gente mediante atractivas recompensas externas (salario, beneficios, bonos) o se enfocan en recompensas intrínsecas (como la oportunidad de contribuir a la sociedad, sentirse realizado o ser reconocido por sus compañeros).
Cómo se coordinan las actividades: se enfocan los gerentes en procesos gerenciales formales y bien estructurados, o fomentan procesos de coordinación informal y espontánea, con ajustes mutuos.
Cómo se toman las decisiones: toman los gerentes la responsabilidad personal por la toma de decisiones, confiando en su experiencia y conocimiento, o prefieren aprovechar el conocimiento diverso de sus subordinados y asignar responsabilidad colectiva.Simplificando el modelo de dimensionamiento de la gerencia, se identificaron cuatro modelos gerenciales genéricos:
El modelo de planificación: el modelo tradicional usado por grandes empresas como Exxon y Wal-Mart, trabaja con objetivos estrictos a corto plazo, procesos claramente definidos y toma de decisiones jerárquica.
El modelo de búsqueda: controla fuertemente el “fin”, pero aligera los “medios”. Es el caso típico de la empresa de alto crecimiento, en la cual el fundador tiene claro a donde quiere llegar, y anima a su gente a intentar lograrlo por diferentes vías. También es útil para empresas que intentan recapturar su vitalidad.
El modelo científico: la idea es liberar el “fin”, manteniendo fuerte control sobre los “medios”. Es la forma como ocurren los avances científicos: hay reglas claras, pero los objetivos son muy amplios, básicamente perseguir el conocimiento. Es la forma como, por ejemplo, funciona la fundación Bill y Melissa Gates: en lugar de imponer objetivos específicos, solicitaron de la comunidad de salud ideas que pudieran cambiar radicalmente el cuidado de la salud. Luego de recibir mas de 1000 sugerencias, una junta seleccionó 14 grandes retos sobre los cuales trabajan.
El modelo de descubrimiento: tanto el “fin” como los “medios” son libres, a propósito. Aunque suena a una receta para el caos y confusión, para ciertas actividades y ciertos momentos, puede ser muy efectivo. Es un modelo ideal para nuevos emprendimientos que trabajan en ambientes ambiguos, con muchas formas posibles de avanzar, y donde el éxito se logra mediante ensayo y error. También funciona para empresas que están buscando redefinir su rumbo.
Pero no hay una receta que funcione para todos. Las empresas deben tomar sus propias decisiones a lo largo de las cuatro dimensiones. Entender los principios y las alternativas existentes, permite hacer cambios concientes que pueden traer importantes beneficios en la competitividad.
Revista: Sloan Management ReviewTema: NegociosFecha: Invierno 2009

PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA

“La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave.

La complejidad del entono empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestión empresarial.En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”. Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean.En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conducción estratégica de la organización. De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”.Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización.El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente incompleta.Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, por que identificar y seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo,No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organización.En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación definidos.Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:

1. Formular la Visión. Está relacionada con la definición estructura funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para. Identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.

2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización.Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización.Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo definidos.

3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los resultados deseados. Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio.La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización.

4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. .El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados.

5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado.La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca terminan de evolucionar

AUTOR(A): Fernando Rojas TEMA: Estrategia Empresarial PUBLICADO: 20/10/2009

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles. Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional. De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente. Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes. El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo. El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas. Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”. finalmente se puede concluir, que los rápidos cambios que se están dando en todos los órdenes llevan a la imperiosa necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la dirección de los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente entre su posición y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias. Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que permitan provocar la evolución. Para ello es de crítica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organización, sean estos directivos, supervisores y personal. Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización como tal. Volcarse por la reingeniería de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos sistemas de gestión como el “just in time” o producción magra, sin antes considerar la cara humana del cambio es ir directo al fracaso. AUTOR(A): Mauricio Lefcovich TEMA: Gerencia del Cambio PUBLICADO: 21/11/2009
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